Estrategia de crecimiento de ingresos: dónde invertir antes de comprar nueva tecnología

Una empresa con un pronóstico de ingresos estancado podría invertir en llegar a más clientes, convertir más de la demanda que ya genera u obtener más negocio de sus cuentas actuales. Cada opción puede sonar convincente en una reunión de presupuesto. La decisión se vuelve más clara cuando la dirección compara cuánto podría aportar cada oportunidad a la utilidad, cuánto costaría perseguirla y qué tanta confianza tiene el equipo en la estimación.

Una estrategia de crecimiento de ingresos comienza con esa comparación. Una empresa con buena conversión y compras recurrentes rentables puede beneficiarse de llegar a más compradores adecuados. Una empresa que ya atrae suficiente demanda puede obtener más al mejorar la conversión o retener a sus clientes. La tecnología puede revelar qué oportunidad tiene el caso más sólido y hacer que perseguirla resulte menos costoso.

Identificar de dónde podrían venir los ingresos adicionales

En la adquisición, enfóquese en los grupos de clientes que la empresa puede alcanzar y atender de forma rentable. Un canal que genera solicitudes a bajo costo puede resultar caro si pocas se convierten, los pedidos son pequeños o los clientes requieren mucho soporte. Comparar el costo de adquisición con la contribución que realmente generan los clientes le da a la dirección una base más clara para decidir si aumenta la inversión.

En la conversión, considere cuánta demanda calificada alcanza ya el negocio y qué puede cambiar en el proceso de compra. Un distribuidor con muchas solicitudes de cotización podría aumentar sus ventas al mostrar a los clientes una alternativa adecuada cuando el artículo solicitado no está disponible. Esa oportunidad depende de que la empresa tenga alternativas en inventario y margen suficiente para ofrecerlas a un precio competitivo.

En la retención y la expansión, considere qué les daría a los clientes actuales una razón para renovar, volver a comprar o usar otro servicio. Una empresa que vende contratos de mantenimiento, por ejemplo, podría ofrecer un plan anual a los clientes que pagan con regularidad visitas individuales. La oportunidad depende de si el plan es útil para esos clientes y de cuánto le cuesta a la empresa cumplirlo.

Comparar la contribución que podría generar cada oportunidad

Ponga las opciones sobre la misma base financiera. Estime los ingresos adicionales que cada una podría generar en un mismo periodo, reste los costos variables de entregar esas ventas y después considere el costo de la iniciativa. Incluya gastos como medios, descuentos, tiempo del personal o integración cuando sean incrementales. Finanzas puede ayudar a definir qué costos pertenecen a la comparación y asegurar que cada uno se cuente una sola vez.

Supongamos que una empresa espera que una campaña atraiga a 100 clientes adicionales y que cada uno aporte $300 después del costo variable de atenderlo. Si la campaña cuesta $25,000, la contribución esperada después de la campaña es de $5,000. Un cambio en el proceso de cotización podría generar 60 ventas adicionales de $300 cada una y costar $8,000 implementarlo y operarlo durante el mismo periodo. Dejaría $10,000, aun cuando genera menos ventas.

Los supuestos pueden invertir la decisión. Con una contribución de $300 por venta, el cambio en la cotización necesita 27 ventas adicionales para cubrir su costo de $8,000. Si el negocio solo tiene 200 cotizaciones elegibles en el periodo, eso requiere un aumento de alrededor de 14 puntos porcentuales en la conversión. Expresar el punto de equilibrio en esos términos ayuda a la dirección a juzgar si la mejora esperada es creíble.

Conectar los datos que podrían cambiar la decisión

Los registros de campañas y del CRM muestran de dónde vino la demanda y qué ocurrió con ella durante el proceso de venta. Los registros de facturación muestran lo que los clientes realmente compraron y si regresaron. Los datos de servicio y de costos ayudan a explicar lo que implicó entregar la venta. Conectar esos registros por cliente u oportunidad le da a cada equipo una visión de la economía que su propio sistema solo puede mostrar en parte.

Considere dos canales. Uno produce más primeros pedidos con un menor costo de adquisición. El otro es más caro al inicio, pero sus clientes hacen pedidos recurrentes más grandes y requieren menos soporte. Vincular los pedidos y la actividad de servicio con la fuente original puede cambiar qué canal parece más rentable. Compare a los clientes durante el mismo periodo de observación para que un grupo más reciente tenga una oportunidad justa de mostrar actividad recurrente.

Un primer análisis a menudo puede usar exportaciones de los sistemas que ya existen. Una integración recurrente se vuelve útil cuando la decisión debe tomarse una y otra vez o cuando el personal necesita la información durante la interacción con el cliente. En cualquier caso, verifique que los registros coincidan de forma confiable y use solo los datos de clientes necesarios para la decisión.

Determinar qué debe cambiar en la tecnología

Si la oportunidad de conversión depende de ofrecer alternativas adecuadas cuando los productos no están disponibles, una mejora específica podría ser integrar la información de inventario y de productos en el flujo de cotización. Así, un vendedor puede proponer un sustituto disponible mientras el cliente todavía está decidiendo. Si hoy el personal cambia entre sistemas o espera una consulta de inventario, esa integración también puede reducir el tiempo que dedica a cada cotización.

El caso de negocio de la tecnología se desprende de ese cambio. El beneficio esperado proviene de los pedidos rentables adicionales y de la capacidad del personal que la empresa pueda destinar a trabajo productivo. El costo incluye configurar el flujo de trabajo, mantener la conexión, capacitar a los usuarios y mantener actualizada la información de productos. Si la plataforma actual puede soportar el cambio, configurarla puede ser suficiente. Una nueva plataforma se vuelve relevante cuando falta una capacidad de la que depende la oportunidad y el rendimiento probable justifica la inversión.

El mismo razonamiento aplica a la IA. Si el equipo de ventas ya tiene más oportunidades de las que puede atender, un modelo podría ayudarle a priorizar qué cuentas contactar. Su valor depende de si el modelo mejora las decisiones que el personal toma con el tiempo disponible y de si esas decisiones se traducen en contribución adicional después del costo de operar el modelo.

Poner las opciones en una sola página

Una discusión de inversión se facilita cuando cada propuesta describe el mismo tipo de evidencia. Eso permite que los equipos comerciales, de finanzas y de tecnología cuestionen los supuestos que podrían cambiar la decisión.

Use los mismos cinco apartados para cada oportunidad.

• Grupo de clientes. Identifique a los clientes o prospectos incluidos y a cuántos puede alcanzar el negocio de forma realista.
• Cambio comercial. Describa la oferta, el proceso o la decisión que haría posibles más ventas rentables.
• Contribución financiera. Estime lo que aportarían las ventas adicionales después de los costos de entrega y lo que costaría la iniciativa.
• Evidencia e incertidumbre. Indique lo que la empresa ha observado y qué supuesto tiene el mayor efecto en la estimación.
• Requerimiento tecnológico. Especifique qué información o capacidad necesita el equipo y si las herramientas actuales pueden proporcionarla.

Esta comparación puede revelar que una propuesta depende de supuestos que la empresa puede probar a bajo costo. También puede mostrar dónde la demora tiene un costo, como una ventana de renovación que se cerrará antes de que esté lista una integración larga.

Metabrands ayuda a los equipos directivos a hacer esta comparación mediante su servicio de Objetivos de Negocio y Diagnóstico de Oportunidades. El diagnóstico revisa sus objetivos, procesos, datos y tecnología actual para identificar dónde se puede crear más valor y construir una hoja de ruta priorizada.

Probar el supuesto que podría cambiar la inversión

En el ejemplo de la cotización, la pregunta importante es si ofrecer una alternativa disponible conduce a más ventas concretadas. Un piloto podría aplicar el nuevo flujo a algunas solicitudes elegibles mientras solicitudes similares siguen el proceso actual. Asigne las solicitudes a los dos grupos de forma aleatoria cuando sea práctico y mida los pedidos concretados y la contribución durante el mismo periodo.

Incluya el costo de ofrecer la alternativa. Un aumento en la conversión puede valer menos de lo esperado si los clientes compran sustitutos con menores márgenes o si el nuevo flujo requiere más tiempo del personal de lo previsto. Una comparación que da seguimiento a la contribución y al costo junto con el volumen de ventas le da a la dirección una base para decidir si amplía el cambio.

Un piloto también ayuda a identificar cuándo la oportunidad es real, pero la tecnología propuesta es más de lo que el negocio necesita. Si el personal puede atender el volumen inicial con un pequeño cambio de configuración, la empresa puede reunir evidencia sobre ventas reales antes de comprometerse con una implementación mayor.

Decidir qué financiar primero

La oportunidad más sólida es aquella cuya contribución esperada, costo y evidencia justifican la siguiente inversión. Puede ser llegar a un segmento que compra de forma recurrente, mejorar la forma en que se convierte la demanda existente o darles a los clientes actuales una razón para comprar más. El orden puede cambiar cuando mejores datos revelan la economía de cada opción.

Una vez tomada esa decisión, el requerimiento tecnológico se vuelve más fácil de describir. La dirección puede especificar qué debe ayudar a hacer la herramienta a las personas, cuánta mejora justificaría el costo y qué evidencia respaldaría ampliar la inversión.